亚马逊股东信

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  1. 1997 年 — 第一封也是最重要的一封股东信
  2. 2000 年 — 在亚马逊的股价下跌 80% 后
  3. 2001 年
  4. 2002 年
  5. 2003 年
  6. 2004 年 — 每股自由现金流的重要性
  7. 2009 年
  8. 2010 年
  9. 2011 年

1997 年

亚马逊在 1997 年跨越了许多里程碑事件:到年底,我们已经为超过 150 万客户提供了服务,实现了 838% 的收入增长,达到 1.478 亿美元。

我们有一个机会窗口。我们在我们瞄准的大市场中看到了巨大的机遇。这一战略并非没有风险:它需要认真的投资和干脆利落的执行,以对抗老牌的特许经营领导者。(It requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.)

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery.

但这只是互联网的第一天,如果我们执行得好,也是亚马逊公司的第一天。今天,在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天,通过个性化,在线商务将加速这个特殊的发现进程。

注:亚马逊是罕见的为客户节省时间的科技巨头。直到 2020 年亚马逊依然强调客户时间的宝贵性:在亚马逊平台,有三分之一的购买行为在 3 分钟内就做出了,平均购买行为不会花费 15 分钟以上。

Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

亚马逊通过互联网为其客户创造真正的价值,并通过这样做,希望创造一个持久的特许经营权,即使是在已经建立起来的市场或其他大规模的市场。

It’s All About the Long Term

一切都是为了长远。

衡量我们成功的一个基本标准是我们长期创造的股东价值。我们的市场领导力越强,我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更高的资本流动速度以及更高的投资回报。

我们首先采用最能代表我们市场领导地位的指标来衡量自己:客户和收入增长、客户的复购率,以及我们品牌的实力。我们已经并将继续积极投资,以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施,并逐步建立持久的经营。

Because of our emphasis on the long term … We will continue to focus relentlessly on our customers.

因为我们强调长期,我们可能会做出不同于其他公司的决策和取舍。我们将继续不懈地关注我们的客户。

We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.

我们将继续根据长期的市场领导力考虑做出投资决定,而不是短期的盈利考虑或短期的华尔街反应。

We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.

我们将继续分析性地衡量我们的项目和投资的有效性,放弃那些不能提供可接受的回报的项目,并加大对那些最有效的项目的投资。我们将继续从我们的成功和失败中学习。

We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.

当我们看到有足够概率获得市场领导优势的情况下,我们将做出大胆而非胆怯的投资决策。其中一些投资会有回报,另一些不会,无论哪种情况,我们都会学到宝贵的经验。

When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.

当我们要在优化我们 GAAP 的会计表现和最大化未来现金流折现价值中做选择时,我们将选择后者。

We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.

当我们做出大胆的选择时(在竞争压力允许的范围内),我们将与您分享我们的战略思维过程,以便您可以自己评估我们是否正在进行合理的长期领导投资。

We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing acost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.

我们将努力节约开支,保持精益文化。我们理解持续强化成本意识文化的重要性,尤其是在出现净亏损的业务中。

We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.

我们将平衡我们对增长的关注和对长期盈利能力和资本管理的强调。在这个阶段,我们选择优先考虑增长,因为我们相信规模是实现我们业务模式潜力的核心。

We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

我们将继续专注于雇用和留住多才多艺的员工,并继续将他们的报酬加权到股票期权而不是现金。我们知道,我们的成功将在很大程度上受到我们吸引和留住积极的员工的能力的影响,他们中的每个人都必须像所有者一样思考,实际上他们也必须成为所有者。

在此基础上,我们想回顾一下我们的业务重点、1997 年的进展以及对未来的展望。

Obsess Over Customers

着迷于顾客

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value.

从一开始,我们就专注于为客户提供极具吸引力的价值。

我们意识到网络(Web)过去是,现在仍然是,全球范围期待(World Wide Wait)。我们向顾客提供书籍,我们给他们带来了比实体店更多的选择(我们的仓库占据 6 个足球场大小)。我们坚持不懈地致力于改善购物体验。我们为客户提供礼券、一键式购物以及更多评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格,进一步增加了客户价值。口碑仍然是我们最强大的客户获取工具,我们感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑相结合,使亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。

从许多方面来看,亚马逊在 1997 年取得了长足的进步:

在 1997 年,我们努力扩展我们的业务基础设施,以支持这些大大增加的流量、销售和服务水平:

由于我们在 1997 年 5 月首次公开募股和 7,500 万美元的贷款,我们在年底的现金和投资余额为 1.25 亿美元,这为我们提供了很大的战略灵活性。

在我们的招聘方式中设定高标准一直是并将继续是亚马逊成功的最重要因素。在这里工作并不容易。当我面试别人时,我会告诉他们,「你可以长时间、努力或聪明地工作」,但在亚马逊你不能三选二。

Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

1998 年,我们的目标仍然是继续巩固和扩大我们的品牌和客户基础。这需要在系统和基础设施方面持续投资,以在我们发展的同时支持卓越的客户便利性、选择和服务。可以肯定的是,挑战中的大部分并不是找到新的扩张业务的方法,而是如何安排我们投资的优先级

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity.

我们现在对在线商务的了解比亚马逊创建时要多得多,但我们仍有很多东西要学。尽管我们很乐观,但我们必须保持警惕,保持紧迫感。要实现我们对亚马逊的长期愿景,我们将面临几个挑战和障碍:积极、有能力、资金充足的竞争对手;相当大的增长挑战和执行风险;产品品类和地理扩张的风险;以及需要大量持续投资来满足不断扩大的市场机会。

注:1997 年这封股东信是贝索斯写给亚马逊股东的第一封股东信,此后每年的股东信都会附上这封信,并不断强调每天都是亚马逊的第一天(Day1)。

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2000 年

截至本文撰写之时,我们的股价比我去年写信给你时下跌了 80% 以上。尽管如此,从任何角度来看,亚马逊现在都比过去任何时候都处于更有利的地位。

由于我们 2000 年初的欧元转换融资(Euro convert financing),我们在 2000 年底的现金和有价证券为 11 亿美元,高于 1999 年底的 7.6 亿美元。

你们中的许多人都听我说过我们作为一家公司已经做出并将继续做出「大胆的赌注」。这些大胆的赌注涵盖了从我们对数字和无线技术的投资,到我们对较小的电子商务公司的投资,包括 living.com 和 Pets.com,这两家公司都在 2000 年关闭了业务。我们是两家公司的大股东,损失了大量资金。回顾过去,我们大大低估了进入这些类别所需的时间,低估了单一类别电子商务公司达到成功所需规模的难度。

网上销售(相对于传统零售)是一种规模业务,其特点是高固定成本和相对较低的可变成本。这使得一个中型电子商务公司很难成功。当资本市场关闭了为互联网公司融资的大门时,这些公司别无选择,只能关门大吉。尽管这很痛苦,但另一种选择 — 将我们更多的自有资本投资于这些公司,以维持它们的运营 — 将是一个更大的错误。

Future: Real Estate Doesn’t Obey Moore’s Law.

未来:房地产不符合摩尔定律。

让我们看看未来。你为什么要对电子商务和亚马逊的未来感到乐观呢?

未来几年,在线购物客户体验的持续改善将推动行业增长和新客户的获取。这些客户体验的改善将受到创新的推动,这些创新是由于可用带宽、磁盘空间和处理能力的大幅增加而成为可能的,所有这些都变得越来越便宜。我们仍然相信大约 15% 的零售业最终可能会转移到网上。

We have the brand, the customer relationships, the technology, the fulfillment infrastructure, the financial strength, the people, and the determination to extend our leadership in this infant industry and to build an important and lasting company. And we will do so by keeping the customer first.

我们有品牌、客户关系、技术、物流基础设施、财务实力、人员,并决心在这个新兴行业扩大我们的领导地位,建立一个重要而持久的公司。我们将通过保持客户第一来做到这一点。

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2001 年

去年 7 月,亚马逊到达了一个重要的节点。我们达到了能够平衡增长和成本改善的那个点。

今年 1 月,我们再次降低了价格,推出了一种新的全年免费运输类别,当订单超过 99 美元时免运输费。注重成本改进使我们有可能降低价格,从而推动增长。增长将固定成本分散到更多的销售中,降低了单位成本,这使得更多的降价成为可能。顾客喜欢这样,这对股东同样有好处。请期待我们重复这个循环。

Obsess over customers: our commitment continues

专注于客户:继续我们的承诺

直到 7 月,亚马逊一直以来以选择性和便利性为用户体验的两大支柱。如今我们增加了第三个客户体验支柱:坚持不懈地降低价格。

我们建立了一个新功能,名为「看书里面」。客户不仅可以看到书的封面,还可以看到封底、索引、目录和内页的合理样本的大的高分辨率图像。他们可以在做出购买决定之前先看看书里面的内容。

Our consumer franchise is our most valuable asset, and we will nourish it with innovation and hard work.

我们的消费者特许经营是我们最宝贵的资产,我们将通过创新和努力工作来滋养它。

An investment framework

投资框架

为什么要关注现金流?因为一股股票就是一股公司未来现金流,因此,现金流似乎比任何其他单一变量更能解释公司的长期股价。

如果你能确切地知道两件事 — 一家公司未来的现金流和它未来发行的股票数量 — 你就会对该公司股票的公允价值有一个极好的概念。你还需要知道合适的贴现率,但是如果你确定知道未来的现金流,知道使用哪个贴现率也是相当容易的。

我们目前的目标是在未来五年内,将员工股票期权的净稀释率(扣除取消的股票期权)定为每年平均3%。

注:亚马逊的目标是创造持续的自由现金流和限制未来发行的股票数量。

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2002 年

In many ways, Amazon.com is not a normal store. We have deep selection that is unconstrained by shelf space. We turn our inventory 19 times in a year. We personalize the store for each and every customer. We trade real estate for technology (which gets cheaper and more capable every year). We display customer reviews critical of our products. You can make apurchase with a few seconds and one click. We put used products next to newones so you can choose. We share our prime real estate — our product detail pages — with third parties, and, if they can offer better value, we let them.

在许多方面,Amazon.com 不是一个通常意义上的商店。我们有不受货架空间限制的深度选择。我们的存货一年周转 19 次。我们为每一位顾客打造个性化商店。我们不用房地产而用技术(技术每年都变得更便宜、更有能力)。我们展示客户对我们产品的评论。你只需几秒钟点击一下就可以购买。我们把二手商品放在新产品旁边,这样你总有得选。我们与第三方卖家分享我们的主要物业空间 — 我们的产品详细信息页面,如果他们能为消费者提供更好的价值,我们就与他们分享物业。

注:亚马逊是虚拟世界的地产开发公司,并且永久性地自持物业。

Traditional stores face a time-tested tradeoff between offering high-touch customer experience on the one hand and the lowest possible prices on the other. How can Amazon.com be trying to do both?

传统商店面临着一个久经考验的权衡,一方面提供高顾客体验,另一方面尽可能降低价格。Amazon.com 怎么能两者兼顾呢?

The answer is that we transform much of customer experience — such as unmatched selection, extensive product information, personalized recommendations, and other new software features — into largely a fixed expense. With customer experience costs largely fixed (more like a publishing model than a retailing model), our costs as a percentage of sales can shrink rapidly as we grow our business. Moreover, customer experience costs that remain variable — such as the variable portion of fulfillment costs — improve in our model as we reduce defects. Eliminating defects improves costs and leads to better customer experience.

答案是,我们将许多客户体验成本 — 如无与伦比的选择、广泛的产品信息、个性化的推荐和其他新的软件功能 — 转化为很大程度上的固定成本。随着客户体验成本在很大程度上固定下来(更像是一种出版模式,而不是零售模式),随着我们业务的增长,我们的成本在销售额中所占的比例会迅速下降。此外,随着我们减少软件缺陷,我们模型中那些可变的客户体验成本(如履行成本)也会有所改善。消除软件缺陷导致成本降低,并带来更好的客户体验。

首先,我们会继续提升客户体验。在现有的产品类别中,我们努力增加客户的选择。仅在美国,电子产品的选择就比前一年增加了 40% 以上,我们现在提供的选择是典型的大型电子产品商店的 10 倍。即使在我们已经销售了 8 年的美国书籍中,我们也增加了 15% 的选择,主要是难以找到的和绝版的书籍。当然,我们增加了新的类别。我们的服装服饰店有 500 多个顶级服装品牌。

其次,在关注客户体验的同时,我们也在大幅降低价格。从书籍到电子产品,我们的产品种类非常广泛,而且通过 365 天的免费超级节省邮递计划我们取消 25 美元以上订单的运费。

第三,我们提供低价和客户体验的决策正在产生财务结果。今年的净销售额增长了 26%,达到创纪录的 39 亿美元。自由现金流 — 我们最重要的财务指标 — 达到 1.35 亿美元,比前一年增加了 3.05 亿美元。

注:2001 年自由现金流为 -1.7 亿美元,其中 1.2 亿美元为经营亏损,以及购买固定资产 5,000 万美元。

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2003 年

Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership. Owners are different from tenants. I know of a couple who rented out their house, and the family who moved in nailed their Christmas tree to the hard wood floors instead of using a tree stand. Expedient, I suppose, and admittedly these were particularly bad tenants, but no owner would be so short-sighted. Similarly, many investors are effectively short-term tenants, turning their portfolios so quickly they are really just renting the stocks that they temporarily “own”.

长期思维既是真正的所有权的要求,也是其结果。业主与租户是不同的。我知道有一对夫妇把他们的房子租出去了,搬进来的一家人把圣诞树钉在硬木地板上,而不是用树架。我想,这是权宜之计,而且我承认这些人是特别糟糕的租户,但没有一个业主会如此短视。同样,许多投资者实际上是短期租户,他们的投资组合转得如此之快,实际上只是租用了他们暂时「拥有」的股票。

在亚马逊,我们广泛使用术语「客户体验」。它涵盖了我们业务中面向客户的每一个方面 — 从我们的产品价格到我们的选择,从我们网站的用户界面到我们如何包装和运输商品。到目前为止,我们创造的客户体验是我们业务最重要的驱动力。

在我们设计客户体验时,我们像长期的所有者一样思考。我们试图在这个框架内做出我们所有的客户体验决策 — 无论大小。例如,在 1995 年推出亚马逊后不久,我们让客户可以评价商品。作为顾客中的一员,我知道在亚马逊购物之前,我有时会因为负面或不冷不热的顾客评价而改变主意。虽然负面评价在短期内会让我们损失一些销售额,但帮助客户做出更好的购买决策最终会给公司带来回报。

Among the most expensive customer experience improvements we’re focused on are our everyday free-shipping offers and our ongoing product price reductions. Eliminating defects, improving productivity, and passing the resulting cost savings back to customers in the form of lower prices is a long-term decision. Increased volumes take time to materialize, and price reductions almost always hurt current results.

在我们关注的最昂贵的客户体验改进中,包括我们的日常免费送货优惠和我们持续的产品降价。消除缺陷,提高生产力,并将由此节省的成本以较低的价格传递给客户,这是一个长期的决定。数量的增加需要时间来实现,而降价几乎总是损害当前的结果。

In the long term, however, relentlessly driving the “price-cost structure loop” will leave us with a stronger, more valuable business. Since many of our costs, such as software engineering, are relatively fixed and many of our variable costs can also be better managed at larger scale, driving more volume through our cost structure reduces those costs as a percentage of sales. To give one small example, engineering a feature like Instant Order Update for use by 40 million customers costs nowhere near 40 times what it would cost to do the same for 1 million customers.

然而,从长远来看,坚持不懈地推动「价格-成本结构循环」将使我们拥有一个更强大、更有价值的业务。由于我们的许多成本,如软件工程,是相对固定的,而且我们的许多可变成本也可以在更大的范围内得到更好的管理,通过我们的成本结构推动更多的数量,减少这些成本在销售额中的百分比。举个小例子,像即时订单更新这样的功能,为 4,000 万客户使用的工程成本远远不是为 100 万客户做同样事情的 40 倍。

Our pricing strategy does not attempt to maximize margin percentages, but instead seeks to drive maximum value for customers and thereby create a much larger bottom line — in the long term. For example, we’re targeting gross margins on our jewelry sales to be substantially lower than industry norms because we believe over time — customers figure these things out — this approach will produce more value for shareholders.

我们的定价策略并不试图最大化利润率,而是寻求为客户创造最大价值,从而创造更大的长期利润。例如,我们将珠宝销售的毛利率设定为大大低于行业标准,因为我们相信,随着时间的推移 — 客户会发现我们的优势 — 这种方法将为股东创造更多价值。

Here’s to not being a tenant!

为不做租户干杯!

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2004 年

Our ultimate financial measure, and the one we most want to drive over the long-term, is free cash flow per share.

我们最终的财务指标,也是我们最想长期推动的指标,是每股自由现金流

Why not focus first and foremost, as many do, on earnings, earnings per share or earnings growth? The simple answer is that earnings don’t directly translate into cash flows, and shares are worth only the present value of their future cash flows, not the present value of their future earnings. Future earnings are a component—but not the only important component—of future cash flow per share. Working capital and capital expenditures are also important, as is future share dilution.

为什么不像许多人一样,首先关注收益、每股收益或收益增长呢?简单的答案是,收益不会直接转化为现金流,股票的价值只是未来现金流的折现,而不是未来收益的折现。未来收益是每股未来现金流的一个组成部分,但不是唯一重要的组成部分。营运资本和资本支出也很重要,未来股份稀释也很重要。

Though some may find it counterintuitive, a company can actually impair shareholder value in certain circumstances by growing earnings. This happens when the capital investments required for growth exceed the present value of the cash flow derived from those investments.

尽管有些人可能会觉得这违反直觉,但在某些情况下,一家公司实际上可以通过增加收益来损害股东价值。当增长所需的资本投资金额超过这些投资产生的现金流的现值时,就会发生这种情况

用一个虚构的非常简单的例子来说明,假设一个企业家发明了一种机器,可以快速地把人从一个地方运送到另一个地方。这台机器很贵 — 1.6 亿美元,年载客 10 万人次,使用寿命 4 年。每次旅行售价 1,000 美元,需要 450 美元的能源和材料成本,以及 50 美元的劳动力和其他成本。

继续想象业务正在蓬勃发展,第一年有 100,000 次旅行,完全完美地利用了一台机器的能力。这导致扣除包括折旧在内的运营费用后的收益为 1,000 万美元,净利润率为 10%。

注:收益为 100,000 × (1,000 - 450 - 50) = 5,000 万美元,折旧按平均每年 4,000 万美元计算,净利润为 1,000 万美元。

该公司的首要重点是盈利。因此,基于最初的结果,企业家决定投入更多的资本来刺激销售和收益增长,在第二年到第四年增加额外的机器。以下是前四年的收益表:

注:以上假设第一年是 1 台机器,第二年新采购 1 台(合计 2 台),第三年新采购 2 台(合计 4 台,当年折旧 4 × 4,000 万美元),第四年采购 4 台(合计 8 台)。

令人印象深刻:100% 的复合收益增长和 1.5 亿美元的累积收益。只考虑上述收益表的投资者会很高兴。然而,考察现金流却是另一回事。在同样四年中,运输业务产生了累计负的 5.3 亿美元的自由现金流。

当然,在很多其他商业模式中,收益更接近现金流。但是,正如这个的运输例子所说明的那样,人们不能仅仅通过看损益表来确定地评估股东价值的创造或破坏。

请注意,关注 EBITDA(利息、税项、折旧及摊销前收益)也会导致关于企业健康状况的同样错误的结论。连续的年度息税前利润分别为 5,000 万美元,1 亿美元,2 亿美元和 4 亿美元。连续三年 100% 增长。但如果不考虑产生这种「现金流」所需的 12.8 亿美元资本支出,我们只看到了这个故事的一部分 — EBITDA 不是现金流。

注:EBITDA 不计算折旧;四年合计采购 8 台机器,共计 12.8 亿美元的资本支出。

如果我们修改增长率,相应地修改机器的资本支出,现金流会恶化或改善吗?

注:第一行表示第一年采购 1 台机器后就再也没有新采购,此时自由现金流结果最好;第二行表示第二年开始每年新采购 1 台机器;第三行表示第二年开始每年新采购机器数量翻倍,即股东信中的初始假设。

Paradoxically, from a cash flow perspective, the slower this business grows the better off it is. Once the initial capital outlay has been made for the first machine, the ideal growth trajectory is to scale to 100% of capacity quickly, then stop growing. However, even with only one piece of machinery, the gross cumulative cash flow doesn’t surpass the initial machine cost until Year 4 and the net present value of this stream of cash flows (using 12% cost of capital) is still negative.

矛盾的是,从现金流的角度来看,这项业务发展越慢越好。一旦第一台机器的初始资本支出完成,理想的增长轨迹是迅速扩大到 100% 的产能,然后停止增长。然而,即使只有一台机器,总累积现金流直到第 4 年才超过初始机器成本,并且现金流的净现值(使用 12% 的资本成本)仍然为负。

注:只有一台机器,四年间每年的现金流:-1.1 亿美元,5,000 万美元,5,000 万美元,5,000 万美元,累计现金流为 4,000 万美元。按现金流折现(DCF)计算,现金流的净现值为:-1.1/(1+0.12) + 0.5/(1+0.12)^2 + 0.5/(1+0.12)^3 + 0.5/(1+0.12)^4 = 901 万美元。

Unfortunately our transportation business is fundamentally flawed. There is no growth rate at which it makes sense to invest initial or subsequent capital to operate the business. In fact, our example isso simple and clear as to be obvious. Investors would run a net present value analysis on the economics and quickly determine it doesn’t pencil out. Though it’s more subtle and complex in the real world, this issue — the duality between earnings and cash flows — comes up all the time.

非常不幸,这项运输业务存在根本性的缺陷。这项业务中,在任何增速上进行初始投资和后续的投资都是不合理的。事实上,我们的例子非常简单明了。投资者会在经济上进行净现值分析,并可以迅速意识到这笔投资算不过账来。尽管在现实世界中这个问题更加微妙和复杂,但这个问题 — 收益和现金流之间的二元性 — 总是会出现。

Cash flow statements often don’t receive as much attention as they deserve. Discerning investors don’t stop with the income statement.

现金流量表通常没有得到应有的关注。有辨别力的投资者不会止步于损益表。

Our Most Important Financial Measure: Free Cash Flow Per Share

我们最重要的财务指标:每股自由现金流

Amazon.com’s free cash flow is driven primarily by increasing operating profit dollars and efficiently managing both working capital and capital expenditures. We work to increase operating profit by focusing on improving all aspects of the customer experience to grow sales and by maintaining a lean cost structure.

亚马逊的自由现金流主要由增加营业利润和有效管理营运资本和资本支出来驱动。我们通过专注于改善客户体验的各个方面来增加销售,并通过保持一个精简的成本结构来努力提高营业利润。

We have a cash generative operating cycle because we turn our inventory quickly, collecting payments from our customers before payments are due to suppliers. Our high inventory turnover means we maintain relatively low levels of investment in inventory — $480 million at year end on a sales base of nearly $7 billion.

我们有一个产生现金的运营周期,因为我们的库存周转很快,在向供应商付款之前就能从客户那里收取货款。我们的高存货周转率意味着我们保持相对较低的存货投资水平 — 在近 70 亿美元的销售基础上,年末的存货投资为 4.8 亿美元。

原文注:The operating cycle is number of days of sales in inventory plus number of days of sales in accounts receivable minus accounts payable days. 经营周期是库存销售天数加上应收账款销售天数减去应付账款天数。

The capital efficiency of our business model is illustrated by our modest investments in fixed assets, which were $246 million at year end or 4% of 2004 sales.

我们对固定资产的适度投资说明了我们商业模式的资本效率,年底时固定资产投资为 2.46 亿美元,占 2004 年销售额的 4%。

我们的自由现金流在 2004 年增长了 38%,达到 4.77 亿美元,比前一年增长了 1.31 亿美元。至于股份稀释,在 2004 年底,总的已发行股票加上股票奖励与 2003 年相比基本上没有变化,在过去三年里下降了 1%。我们还通过偿还 2009 年和 2010 年到期的 6 亿多美元可转换债券,消除了超过 600 万股的股份稀释。有效地管理股票数量意味着每股有更多的现金流,也意味着所有者有更多的长期价值。

原文注:自由现金流的定义是经营活动提供的净现金减去购买的固定资产,包括资本化的内部使用软件和网站开发,两者都在我们的现金流量表中列报。2004 年的自由现金流量为 4.77 亿美元,是业务活动产生的现金净额 5.67 亿美元减去购买的固定资产,包括资本化的内部使用软件和网站开发费用 8,900 万美元。2003 年的自由现金流量为 3.46 亿美元,是业务活动产生的现金净额 3.92 亿美元减去购买固定资产,包括资本化的内部使用软件和网站开发费用 4,600 万美元。

注:2004 年股东信原文链接

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2009 年

The financial results for 2009 reflect the cumulative effect of 15 years of customer experience improvements: increasing selection, speeding delivery, reducing cost structure so we can afford to offer customers ever-lower prices, and many others.

2009 年的财务结果反映了 15 年来客户体验改善的累积效应:增加选择、加快交付、降低成本结构,以使我们能够为客户提供更低的价格和其他服务。

2009 年,净销售额同比增长 28%,达到 245.1 亿美元。这比 10 年前 1999 年 16.4 亿美元的净销售额高出 15 倍。2009 年,自由现金流同比增长 114%,达到 29.2 亿美元。

2009 年,第三方卖家在我们网站上销售的产品占销售量的 30%。活跃卖家账户达到 190 万。在全球范围内,使用 FBA 的卖家在我们的履行中心网络中存放了 100 多万件独特的物品。

Amazon Web Services continued its rapid pace of innovation, launching many new services and features, including the Amazon Relational Database Service, Virtual Private Cloud, Elastic MapReduce, High-Memory EC2 Instances, Reserved and Spot Instances, Streaming for Amazon Cloud Front, and Versioning for Amazon S3.

AWS 继续以其快速的创新步伐,推出了许多新的服务和功能。

美国的 Kindle 商店现在有超过 46 万本书,比去年的 25 万本有所增加。

2010 年,我们有 452 个详细的目标,包括责任人、可交付成果和目标完成日期。这些目标没有一个是容易的,许多目标不通过创新是无法实现的。我们每年都会在高级领导团队中对这些目标的状态进行几次审查,并在进行过程中添加、删除和修改目标。

回顾一下我们当前的目标,会发现一些有趣的统计数据:452 个目标中的 360 个将对客户体验产生直接影响。收入这个词被使用了 8 次,自由现金流只被使用了 4 次。在 452 个目标中,净收入、毛利润和营业利润没有使用过一次。

Taken as a whole, the set of goals is indicative of our fundamental approach. Start with customers, and work backwards. Listen to customers, but don’t just listen to customers – also invent on their behalf.

总的来说,这套目标表明了我们的基本方针。从顾客开始,逆向工作。倾听顾客的心声,但不要只听顾客的 — 也要为他们去创造

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2010 年

Random forests, naïve Bayesian estimators, RESTful services, gossip protocols, eventual consistency, data sharding, anti-entropy, Byzantine quorum, erasure coding, vector clocks… walk into certain Amazon meetings, and you may momentarily think you’ve stumbled into a computer science lecture.

随机森林、朴素的贝叶斯估计、RESTful 服务、流言协议、最终一致性、数据分片、反熵、Byzantine quorum、擦除编码、向量时钟… 走进某些亚马逊的会议,你可能会瞬间认为自己无意中进入了一场计算机科学讲座。

Look inside a current textbook on software architecture, and you’ll find few patterns that we don’t apply at Amazon. We use high-performance transactions systems, complex rendering and object caching, workflow and queuing systems, business intelligence and data analytics, machine learning and pattern recognition, neural networks and probabilistic decision making, and a wide variety of other techniques. And while many of our systems are based on the latest in computer science research, this often hasn’t been sufficient: our architects and engineers have had to advance research in directions that no academic had yet taken. Many of the problems we face have no textbook solutions, and so we - happily - invent new approaches.

看看当前关于软件架构的教科书,你会发现书上几乎所有模式都被我们用了起来。我们使用高性能交易系统、复杂渲染和对象缓存、工作流和队列系统、商业智能和数据分析、机器学习和模式识别、神经网络和概率决策,以及各种其他技术。尽管我们的许多系统都是基于计算机科学研究的最新成果,但这还不够:我们的架构师和工程师不得不在学术界尚未涉足的方向上推进研究。我们面临的许多问题都没有教科书式的解决方案,所以我们很高兴地发明了新方法。

Service-oriented architecture - or SOA - is the fundamental building abstraction for Amazon technologies. Thanks to a thoughtful and far-sighted team of engineers and architects, this approach was applied at Amazon long before SOA became a buzzword in the industry. Our e-commerce platform is composed of a federation of hundreds of software services that work in concert to deliver functionality ranging from recommendations to order fulfillment to inventory tracking. For example, to construct a product detail page for a customer visiting Amazon.com, our software calls on between 200 and 300 services to present a highly personalized experience for that customer.

面向服务的架构 — 或者说 SOA — 是亚马逊技术的基础架构。多亏了一个深思熟虑和有远见的工程师和架构师团队,这种方法在 SOA 成为行业流行词之前很久就在亚马逊应用了。我们的电子商务平台由数百个软件服务组成,这些服务协同工作,提供从推荐到订单执行到库存跟踪的各种功能。例如,要为访问亚马逊的客户构建产品详细信息页面,我们的软件会调用 200 到 300 项服务,为该客户提供高度个性化的体验。

状态管理是任何会发展到非常大规模的系统的核心。许多年前,亚马逊的需求达到了这样一个地步,现成的商业解决方案已经无法满足我们的系统要求。为了满足这些苛刻和不寻常的需求,我们开发了几种替代的、专门构建的、持久性的解决方案,包括我们自己的键值存储和单表存储(key-value store and single table store)。亚马逊工程师在数据管理方面的进步已经成为 AWS 提供的云存储和数据管理服务架构的起点。

亚马逊业务的其他领域也面临类似的复杂数据处理和决策问题,如产品数据接收和分类、需求预测、库存分配和欺诈检测。基于规则的系统也可以用来完成这些任务,但是它们很难维护,并且随着时间的推移会变得脆弱。在许多情况下,先进的机器学习技术提供了更准确的分类,并可以自我修复,以适应不断变化的情况。例如,我们的搜索引擎采用在后台运行的数据挖掘和机器学习算法来构建主题模型,并且我们应用信息提取算法来识别属性并从非结构化描述中提取实体,从而允许客户缩小搜索范围并快速找到所需产品。我们考虑了大量与搜索相关的因素预测客户感兴趣的可能性,并优化结果排名。产品的多样性要求我们采用现代回归技术,如训练有素的决策树随机森林,以便在排序时灵活地结合成千上万的产品属性。所有这些幕后软件的最终结果是什么?

Fast, accurate search results that help you find what you want.

快速、准确的搜索结果,帮助您找到想要的东西。

Technology infuses all of our teams, all of our processes, our decision-making, and our approach to innovation in each of our businesses. It is deeply integrated into everything we do.

技术渗透到我们所有的团队、我们所有的流程、我们的决策以及我们每个创新方法中。它深深地融入了我们所做的一切。

例如,我们的 Kindle 服务 Whispersync(私人同步),旨在确保无论您走到哪里,无论您带着什么设备,您都可以访问您的阅读库和所有精彩内容、笔记和书签,所有这些都可以在您的 Kindle 设备和移动应用上同步进行。技术上的挑战是让数以百万计的 Kindle 用户实现这一点,他们拥有数以亿计的书籍和数百种设备类型,生活在 100 多个国家,还要一周每天 24 小时保持可靠。Whispersync 的核心是最终一致的复制数据存储,应用程序定义的冲突解决方案必须能够处理持续数周或更长时间的设备离线。

我们生活在一个可用带宽、磁盘空间和算力显著增加的时代,所有这些都在快速变得便宜。我们团队中有一些世界上最尖端的技术专家 – 帮助解决当前可能面临的挑战。正如我之前多次讨论过的,我们有一个不可动摇的信念,即股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。

And we like it that way. Invention is in our DNA and technology is the fundamental tool we wield to evolve and improve every aspect of the experience we provide our customers. We still have a lot to learn, and I expect and hope we’ll continue to have so much fun learning it. I take great pride in being part of this team.

我们喜欢这样。发明是我们的基因,技术是我们用来发展和改善我们为客户提供的体验的基本工具。我们还有很多要学,我期待并希望我们能继续享受学习的乐趣。作为这个团队的一员,我感到非常自豪。

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2011 年

发明创造以多种形式和规模出现。最激进和最具变革性的发明往往是那些能让他人释放创造力 — 追求梦想的发明。这正是 AWS、FBA 和 Kindle 直接出版(KDP)的大部分内容。通过 AWS、FBA 和 KDP,我们正在创建强大的自助服务平台,让成千上万的人大胆地尝试和完成原本不可能或不切实际的事情。这些创新的大规模平台不是零和游戏 — 它们创造双赢局面,为开发者、企业家、客户、作者和读者创造巨大价值。

亚马逊网络服务已经发展到拥有 30 种不同的服务和数以千计的大小企业和个人开发者作为客户。最初的 AWS 产品之一,简单存储服务(S3),现在拥有超过 9,000 亿个数据对象,每天都有超过 10 亿个新对象被添加。S3 通常每秒处理超过 500,000 笔交易,最高时接近每秒 100 万笔交易。

All AWS services are pay-as-you-go and radically transform capital expense into a variable cost.

所有 AWS 服务都是现收现付的,从根本上将资本支出转化为可变成本

AWS is self-service: you don’t need to negotiatea contract or engage with a sales person – you can just read the online documentation and get started. AWS services are elastic – they easily scale upand easily scale down.

AWS 是自助服务:你不需要谈判合同或与销售人员打交道 — 你只需阅读在线文档就可以开始了。AWS 服务是弹性的,它们可以轻松扩展和缩减。

When sellers use FBA, their items become eligible for Amazon Prime, for Super Saver Shipping, and for Amazon returns processing and customer service. FBA is self-service and comes with an easy-to-use inventory management console as part of Amazon Seller Central. For the more technically inclined, it also comes with a set of APIs so that you can use our global fulfillment center network like a giant computer peripheral.

当卖家使用 FBA 时,他们的商品就有资格享受亚马逊优惠、超级节省运费、亚马逊退货处理和客户服务。FBA 是自助服务,并带有一个易于使用的库存管理控制台,作为亚马逊卖家中心的一部分。从技术角度来说,它还附带了一套应用编程接口,这样你就可以像使用大型计算机外设一样使用我们的全球履行中心网络

KDP 作者可以获得 70% 的版税。最大的传统出版商在电子书上只支付 17.5% 的版税。KDP 的版权结构对作家来说完全是变革性的。一本 KDP 书的典型售价是 2.99 美元,作者大概可以得到其中的 2 美元。对于 17.5% 的版权费,销售价格必须为 11.43 美元,才能产生同样的每单位 2 美元的版权费。我向你保证,作者以 2.99 美元的价格卖出了比 11.43 美元价格更多的书。

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说明

  1. 以上笔记大多摘录自辰丁翻译
  2. 投资亚马逊

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