领导力手册

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向企业家学习

领导力

杰克·韦尔奇:在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

杰克·韦尔奇:领导者的三项最重要的活动:1. 让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。2. 引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。3. 向员工倾吐你的激励、关心和赏识。

杰克·韦尔奇:要把握住每个时机,持续不断地鼓励下属。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。领导者需要为团队描绘一个梦想。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工,问他:「我们的方向是什么?」他也能够迷迷糊糊地回答你:「我们要不断地提高对零售顾客的服务质量,并争取吸引更多的小批发商,扩大我们的市场。」

杰克·韦尔奇:你必须坚持不懈地谈论自己的梦想 — 脱口而出,简直要说到被别人当成废话的地步。你需要不断地重复,而且要对每一个人谈。

铃木敏文:这几十年来,我坚持向公司员工反复强调着同样的主题。1. 必须精准掌控每种产品的销售动向;2. 根据顾客需求的变化而做出改变。

杰克·韦尔奇:如果你是一个领导,你的分内工作就成了提出各种问题。你必须保证自己的问题能引发争论,并且让大家采取相应的行动。

海底捞张勇:对人性的洞察非常困难,领导力是科学和艺术的结合。

Satya Nadella:领导力的要义,是让每个人都展现出最优秀的一面,激发团队成员的信心。

薪资

山姆·沃尔顿:你越同你的员工分享利润 — 不管是以薪水、奖金、红利的形式,还是以折扣发行股票的形式 — 公司获得的利润就越多。为什么呢?因为资方怎样对待员工,员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好,顾客就会一而再再而三地光顾商店,这才是这一行业真正的利润来源。

山姆·沃尔顿:当分配格局一边倒,资方拿得太多,劳动者拿得太少的时候,你不可能建立一支有合作精神的团队。我们必须根据各自的贡献和承担的风险,保证利益在劳动者、管理层和股东之间公平分配。

杰克·韦尔奇:如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要拿出真金白银来,可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友曾说:「把一个公司的各种薪酬计划告诉我,我就能知道他们的员工会有怎样的表现。」

杰克·韦尔奇:在大多数情况下,人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可,奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。今天,即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

杰克·韦尔奇:对业绩不做奖赏是优秀员工离开的主要原因。

海底捞张勇:双手改变命运是海底捞的核心价值观,但凡我有点钱,我一定还会加工资。

参考:海底捞薪酬设计

华杉:古今名将,都有一个共同点,就是舍得给大家分钱。杜牧说「信者,使人不惑于刑赏也。」信,就是赏罚分明,每个人都非常清楚,犯什么错受什么刑,立什么功受什么赏。赏罚的关键,一是及时,二是恰当。《司马法》说「赏不逾时,欲民速得为善之利也。罚不迁列,欲民速睹为不善之害也。」这是讲赏罚要及时,做好事的利益,让他马上得到;做坏事的惩罚,让大家马上看到。如果不能及时,效果就要大打折扣。

李嘉诚:一笔生意,正常情况下你可以赚 10 块。如果你极力争取,那么可以赚到 11 块。但是你应该只赚 9 块。

招聘

杰克·韦尔奇:由最好的选手组成的队伍能赢,因此你要发现和留住最好的选手。

杰克·韦尔奇:如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面,那我希望知道他上一次离职的原因。

乔布斯:你必须要是一个出色的伯乐,因为不管你自己多么聪明,你都需要一个出色的团队,你需要有优秀的人才在你的周围。

乔布斯:生活中多数的东西,最好和普通之间大约相差 30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食,它们也只是比平均水准高 30%,如果高出 2 倍,那就相当了不起了。但是优秀的人才要比普通人高出 50 倍。

贝索斯:雇佣最优秀的人和最优秀的员工是让公司走向成功的保证。在最初的那些年,我面试了所有有潜质的应聘者,每个人,我都会问他们的 SAT 成绩。我需要每次招聘员工的时候,无论男还是女,要一次比一次水平高。

王兴:能否成为好 sales 和其他各种因素都关系不大,只有 drive 和 empathy 这两项是最重要的。

马化腾:最需要具备的素质是你对做成这件事的激情和渴望,因为内心不渴望的东西,你永远不可能靠近。

达利奥:与经验相比,我更看重个性、创造力和常识感。拥有把事情探究明白的能力,要比拥有如何做某件事的具体知识更重要。

英国议会传统,辩论双方不许直接对话,必须对着议长说。

管理

山姆·沃尔顿:首先你得赋予人们责任,然后你要信任他们,最后你还得督查他们。

山姆·沃尔顿:最重要的,是要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。

王兴:CEO 最重要的三项工作:1. 设定公司的愿景和总体战略并传达给所有利益相关方;2. 招募并留住最最优秀的人才;3. 确保始终有足够的现金。作为 CEO,我要为这个公司里发生的一切事情负责,我更要为这个公司里该发生但却没发生的事情负责。

德鲁克:CEO 最大错误是把内部管理当成最主要工作,CEO 真正的战场是客户不是管理。

注:一则招聘 CEO 的 JD 这样写:CEO 的主要职责:

  1. 开发激动人心的愿景(Developing exciting visions)
  2. 向客户和更广泛的市场传播这一愿景(Evangelize the vision)
  3. 执行以内容为基础的营销策略,充分实现您的愿景(Leverage your vision)
  4. 亲自推动长期愿景的采用(The adoption of the long-term vision)
  5. 通过领导销售、营销和商业产品管理等市场职能部门来增加收入

海底捞张勇:我总结管理的几个方面:1. 制度化管理;2. 流程化操作;3. 跟踪式监督;4. 数据化考核。这几个方面都很难做好。这些指标是一个平衡,平衡非常艰难。

海底捞张勇:我最关注的三个点:组织、供应链与新技术。

柳井正:经营的本质就是遇到矛盾然后解决矛盾。

德鲁克:管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人,那是上帝的事情。

里根:这个世界,有自由就繁荣昌盛,失去自由就困顿挫折。所以难的不是繁荣昌盛,是扩大自由。

稻盛和夫:松下幸之助说经营企业要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样,推进事业时要留有余裕。我常说「在土表正中相扑」,不要被逼到土表边缘,而是在有回转余地的正中央就要竭尽全力(土表是相扑竞技的场所)。早做努力,不要到头来整天为筹钱而担心,要创造安心工作的条件。

产品与服务

乔布斯:苹果是普通大众和那些非常复杂的科技的之间的桥梁。我们有世界上最快的电脑,我们有最复杂精致的机器,但最重要的是,苹果是一座桥梁。

巴菲特:大来国际是信用卡生意的先行者。当年,美国运通开展信用卡业务时,它作为后来者却制定了比大来国际更高的价格。美国运通发行的信用卡上面印着标志性的百夫长图案。假如你是做销售的,能从兜里掏出一张印有百夫长图案的美国运通卡,就感觉自己有种 JP 摩根的范儿。如果你掏出的是一张大来国际的卡呢?上面印的是花花绿绿的图案,你就像一个每个月都等着发饷的工薪族。大来国际是最早开始做信用卡生意的,这是他们聪明的地方,但是他们不善于包装自己的产品,这是他们欠缺的地方。

段永平:你找到了一个适销对路的产品,发现这个产品有市场,那么你就应该去想怎么找到消费者,然后是怎样去维持这个消费者,所以你会想到去建立一个销售渠道,要做好产品品质,然后去推广产品。当规模达到一定的程度,人越来越多,我的人力资源必须要好;竞争又很激烈,你必须控制你的成本,找到更好的供应商。所有这些都是一环扣一环。

海底捞张勇:让员工严格遵守制度和流程,等于雇用一个人的双手而没有雇用他的大脑。人最值钱的是大脑。碰到流程和制度之外的问题,大多数餐馆的员工就束手无策了。海底捞的服务员则会动用大脑,诚心诚意地主观创造服务。

铃木敏文:必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻单品管理。

铃木敏文:如果业务内容属于自己的管辖范围,那么不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。

贝索斯:beta 测试和研究可帮助你找到盲点。但你,作为产品或服务的主人,必须了解客户,富有远见,并乐于奉献。卓越的客户体验始于心灵、直觉、好奇心、游戏、胆量和品味。这些在调查中都找不到。

贝索斯:良好的服务流程有利于你为客户服务,但是,如果你不加警觉,流程本身就会变成问题。工作流程没有为结果服务,而只是流于形式。你不再关注结果,只是确保流程是正确的。流程本身不是问题,永远值得提出的问题是:是我们在主导流程?还是流程主导了我们?

贝索斯:客户虽然总是嘴上说他们很满意、业务很不错,但在实际上他们非常、非常不满意。甚至连客户自己都不知道,他们想要更好的东西,你取悦顾客的欲望会驱使你为他们创新。

战略

段永平:我们的秘诀是本分 + 平常心。

黄铮:本分的意思是说责己。就是如果一件事出现问题,首先是找自己的问题,而不是怨别人。

左晖:第一,从 A 到 B,A 是搞清楚你在哪儿,B 是要去哪儿。第二,关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT 支持,四项一项都不能少,这是基本功。

铃木敏文:我决定将第 1 号店直接设定为使用 7-Eleven 招牌的独立经营加盟店。

注:7-Eleven 一开始就是加盟店而没有直营,创业第二年 7-Eleven 店铺就已达到 100 家。

风险

华杉:《孙子兵法》的思想,做任何事之前,一是先考虑风险,二是考虑代价,第三才考虑利益。

科技

山姆·沃尔顿:1966 年,我听说了计算机,并参加了纽约 IBM 电脑学校为零售商开设的课程。

山姆·沃尔顿:我们公司在尖端设备和科技上的投资,超过了绝大多数别的零售商。

铃木敏文:1978 年,订货终端机研制成功,被全面导入 7-Eleven 便利店使用。订货方式从原先的手工记账进化为使用读取货品条形码发送电传数据的流程。

铃木敏文:1982 年,7-Eleven 便利店成为了日本第一家引进 POS 系统(Point of Sales, 销售时点信息管理)的公司,POS 系统可以把控每个产品在不同时段分别卖出的数量。

贝索斯:技术渗透到我们所有的团队、我们所有的流程、我们的决策以及我们每个创新方法中。它深深地融入了我们所做的一切。

企业文化

巴菲特:伯克希尔有自己的一套机制,优秀的生意、优秀的经理人在伯克希尔如鱼得水。我们要做的是找到优秀的生意、优秀的经理人,让他们加入伯克希尔,然后,我们要给他们创造良好的环境,让他们茁壮成长。

马化腾:我们需要有很强的契约精神,原来怎么说就怎么做,不管中间发生了什么,原来约定的就是严格遵守,这样的契约精神是腾讯公司上下所拥有的价值观。

段永平:企业文化由三部分组成:使命(Mission)、愿景(Vision)和价值观(Core Values)。使命是指企业存在的意义,企业为什么成立?愿景是我们要去哪里?价值观是哪些事是对的,哪些事不对?

段永平:所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的,这就是为什么要有 Stop Doing List。

乔布斯:决定不做什么跟决定做什么同样重要。

山姆·沃尔顿:分享信息,分担责任,是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。在各个分店,我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的,而且我们可不是只向经理和经理助理公布,店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工,都能分享这些信息。

贝索斯:从亚马逊早期的生活开始,我们就知道我们想要创造一种建设者的文化 — 好奇者和探险家的文化。他们喜欢发明。即使他们是专家,他们也把自己当成新手。

贝索斯:亚马逊主要有三大原则,我们已经坚持了 18 年之久:将顾客放在首位、创新和耐心。

贝索斯:亚马逊的会议上永远准备一张空椅子,这张空椅子代表的是客户。

适应变化

芒格:谁能想到伊士曼化学公司会倒闭?谁能想到强大的百货商店走到破产的边缘?谁能想到垄断经营的报业集团轰然倒塌?更别提美国的汽车行业了,1950 年代是什么实力?现在是什么光景?也许在现代经济体系中必然如此,老的护城河终归要消失。

巴菲特:伯克希尔的雏形是我和查理经营的三家公司,这三家公司最初的生意后来都消亡了。有人忧心忡忡地质问我们,你们难道不知道煤炭会逐渐被淘汰吗?我们当然知道了。煤炭会逐渐被淘汰,我们又不会被淘汰。

铃木敏文:真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求。

铃木敏文:时代瞬息万变,我对 7-Eleven 总是抱有危机感。如果甘于现状,满足于现在的成绩,经营终将会陷入僵局。时代在变,我们也必须做出改变,全神贯注地应对客户层出不穷的需求。

山姆·沃尔顿:沃尔玛会取得今日的非凡成就,其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们的许多上好机遇都是由社会需求催生的。

山姆·沃尔顿:所有这一切,都需要克服人类天性中最强大的一个劣根性:抵制变化。要想在这个世界中获得成功,你就必须不断改变。

铁匠在啤酒中洒下眼泪,悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌,但是这样并不会使他们的马掌更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。 — Cory Doctorow(加拿大科幻小说作家)

如何对待错误

左晖:我自己从来没有发现过任何一个消费者投诉里链家是完全没有问题的。

段永平:发现错了就尽快改,不管多大的代价都是最小代价。

山姆·沃尔顿:自我批评是我们企业文化中的一部分。

贝索斯:随着公司的成长,一切都需要规模化,包括你失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长,你就不会发明出一个能真正推动业务发展的规模。从长远来看,要是亚马逊所犯的错误没有越来越大,那就是一个非常糟糕的信号。许多公司,在他们失败或者不复存在之前的确是一直都在做对。

思维工具

贝索斯:有些决策是不可逆的或几乎不可逆的单向门,这些决策必须经过深思熟虑和协商,有条不紊地、谨慎地、缓慢地做出。如果你走过去,不喜欢你在另一边看到的东西,你不能回到你以前的地方。我们可以称之为第 1 类决策。但大多数决策都不是这样,它们是可变的、可逆的、双向的。如果你做了一个次优的第 2 类决策,你不必忍受这么长时间的后果。你可以重新打开门,然后回去。第 2 类决策应该由高判断力的个人或小团队迅速做出。

逆向思维:负面的建议即使有很多条都会有用,但正面的建议必须少才会有用。所以下一次你请咨询公司或者听上级的建议的时候,问问他们,你们最不希望我做的是什么?

说明

  1. 《富甲美国》(沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传)
  2. 《零售的本质》(7-Eleven 铃木敏文经营哲学)
  3. 《赢》(杰克·韦尔奇)
  4. 《原则》(达利奥)
  5. 《华杉讲透孙子兵法》
  6. 《段永平投资问答录:商业逻辑篇》
  7. 《刷新》(Satya Nadella - 微软 CEO)
  8. 贝索斯亚马逊股东信
  9. 零售学习笔记

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