《零售的哲学》读书笔记

@c 《零售的哲学:7-Eleven 便利店创始人自述》,作者:铃木敏文。

1963 年我刚刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂时,公司尚处于发展阶段,店面总数共计只有 5 个,从业人员大约在 500 名左右。

从变化中读懂「未来」,建立「假设」然后「执行」,再对结果进行「验证」。

从美国引进 7Eleven 这一连锁便利店,将关东煮和饭团定位于日式快餐在店中售卖,成立战后的第一家新银行…

有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。

作为方案的提出者,我一个人承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责… 在公司发展期间,我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所有管理职务。处于成长期的企业,极度渴求具备统筹管理能力的人才。

其实我当时并不具备任何销售或采购的相关经验。也许正因如此,我才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢,才得以连续不断地在业务上提出新的改革方案。

中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起,而是经营方式已经落后于时代,被顾客所淘汰。

原来当时踏入的小店名为便利店,是美国南方公司在北美拥有 4,000 多家连锁店的顶级优秀企业。

当着社长和所有股东的面,用力一拍案,对全部条件说了「NO」。

在最终谈判中,我们并没有采取任何精妙的战术,而是站在对方的立场思考,提出不能总是执拗于眼前的「费率」问题,应从长远考虑的论点,而这也成为了获得对方理解的关键转折点。

缔结特许经营协议后,我拿到了 27 本厚厚的经营手册。其中写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识,只字未提关于营销或物流等方面的核心技术

为了提倡创业精神,新公司所提供的薪资水平和就业条件也非常严苛,完全不能与母公司伊藤洋华堂相提并论。

几乎都是毫无零售经验的门外汉。

经过一番考量,我决定将第 1 号店直接设定为使用 7Eleven 招牌的独立经营加盟店。

任何一家批发商都不愿改变固有的做法,甚至指责我们的提议违背常识。然而时代瞬息万变,世事也有各种不同的思考角度,常识并非永远都正确。

到处撒网并不可取,相比分散的「点」,连锁店更应以「面」的方式覆盖,在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

到了创业第二年,7Eleven 的总店铺数已经达到了 100 家。美国南方公司建立 100 家店铺花费了 15 年时间,与之相比我们只用了区区两年。

来自于「有 7Eleven 真好」这一顾客发自肺腑的心声。

共同配送是指生产厂家、供应商和 7Eleven 总部三方通过互相合作,集中原本相对分散的配送路径,从而形成的合理化物流体系。创业之初,由于生产厂商和一系列的批发商各自为营,每天来 1 号店送货的货车高达 70 辆。牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌,虽然对消费者而言都属于同类产品,但却必须由不同公司分别发送货品。

现在,每家店铺的送货车辆从原先的日均 70 辆减少至 9 辆。

2013 年,日本便利店行业在日本国内的总店铺数突破了 5 万家,

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的「客户需求」。

事业开拓的过程中,比起运用出奇制胜的招式,更应优先以稳固企业的基础为重

面对讨厌的、负面的内容,人们通常会产生逃避心理,不自觉地曲解信息。

必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻「单品管理」;2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

这几十年来,我仍然坚持以严肃的口吻向公司员工反复强调着同样的主题。

这则报道让我们再次认识到消费者变幻莫测的消费行为。这启发了我们必须不断研发符合消费者需求的新产品。

为了成长,必须积极应对变化。

如果业务内容属于自己的管辖范围,不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个「用心工作、大有前途的人」。

虽然我在公司内非常注重与员工的直接沟通,但其实我的性格自幼内向怕生,容易怯场。

只要在日常生活中保持发现问题的意识,即使不去刻意地收集信息,有效的信息也会主动出现,帮助我们获得新的想法。

时代是瞬息万变的,我对 7Eleven 总是抱有危机感,认为如果甘于现状,满足于现在的成绩,经营终将会陷入僵局。时代在变化,我们也必须做出变化,并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求。

在商业经营中,也有一个最好不要轻易说出口的话题,那就是数值目标。

连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少,最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质,这才是我们真正需要达到的「目标」。

1987 年, 7Eleven 在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务,对通过住宅区附近的便利店支付水电煤的顾客而言,金融和便利店之间的距离变短了。

越来越多的年轻人和上班族开始把邻近的 24 小时便利店视为「自家的另一个冰箱」。

我们决定在提升产品品质的同时,充实和完善「服务」的内容。

我们为了能设立 7Eleven 自有的 ATM,决定放弃合资,转而选择了一条难度系数最大的道路——自行申请银行经营牌照。

在引导各种项目推进的时候,每个成员对「项目实现价值」的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者,重要的一环就是制造「认知」的契机

你的态度越诚恳认真,对方就越能感受到你的热忱。

开拓新事业时,关键要具备认清核心重点的能力,起步之初,并没有必要遵循完美主义。

我们在 2007 年创建了自有品牌——「7Premium 」,也是 7 & I 集团的 PB (Private Brand,自有品牌)。

便利店行业盛行 PB 本身并没有害处,但我们所追求的不应该是价格的高低,而应将 PB 等同于精湛的产品品质。

如果工作伙伴间的关系太过亲密的话,面对没有达到标准的新产品,也会产生「算了,大家都不容易,这一次姑且让他通过」的松懈思想。

在信赖对方的基础上随时保持紧张感。

制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术,完全达不到制作炒饭所需要的高温。

味道醇正的现磨咖啡受到了顾客们的追捧。

自创品牌「Seven 咖啡」应运而生。

若想让事业步入下一个阶段,如何从「等待型经营战略」转变为「进攻型经营战略」是非常关键的一环

只有日本电气(NEC)向我们伸出了橄榄枝。

1978 年,订货终端机研制成功,被全面导入 7Eleven 便利店使用。订货方式从原先的手工记账进化为使用「终端 Seven」读取货品条形码发送电传数据的流程。

我注意到了美国刚开始普及的 POS 系统(Point of Sales, 销售时点信息管理系统)。

1982 年,7Eleven 便利店成为了日本第一家引进 POS 系统的公司。

我们必须努力磨炼商业「嗅觉」,更敏锐地感知世间的变化。

即使让营业部门为产品贴上降价 10% 的促销标签,也几乎无人问津,所以大家质疑区区 5% 的促销更不会有任何效果。

@c 日本 89 年开始收 5% 的消费税,社会消费因此萎靡不振。铃木敏文在伊藤洋华堂的董事会上提出:可以做 5% 消费税返还的促销。大家嗤笑:以前降价 10%,消费者都不在乎,你这 5% 能有用?最终,铃木敏文争取到了在北海道试点的机会,营业额比去年同比提升了 75%。

引起话题性的同时也让畅销产品的种类越来越集中。

越是突发的状况,企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。

既然当今市场是买方市场,那么卖方就必须主动接近买方,积极创造交易的机会

社会情势的变化难以捉摸,不论过去下达了多么精妙的指示,我也会立刻回到一张白纸的状态重新建立假设思考。

坚持应对社会和时代的变化;全体员工时刻保持发现问题的意识;建立假设,挑战各项业务。

作为企业的领导人,工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。

在独立构筑的「制造・配送・零售」体系(制造=生产商,配送=中间流通、批发,零售=贩卖)之上,以提供更优质的产品和服务为目标,创建新的流程和业务运营方式。

伊藤洋华堂自进入 1990 年以来一直苦恼于业绩的止步不前。

欧美各国的消费模式有明显的阶级划分,中高层阶级大多在高级百货商场购物,普通人则常去购物中心(ShoppingMall)。

成为了年度营业额高达 9 万亿日元的全球性大规模流通集团。

超市是在卖方市场的最高峰时期成长起来的行业。它的成功经验是只要向批发商订购产品,并陈列于货柜就不愁销路。

我回答道:「7Eleven 是一家不断主动做出改变的公司。」

放眼现在,便利店内的「现场烹饪」是比较常见的服务。但在我们 2004 年进驻北京时,除了 7Eleven,没有任何一家便利店能直接在店内烹饪热乎乎的中式料理。