创业笔记

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  1. 股权
  2. 领导力手册
  3. 思维工具
  4. 税收
  5. 说明

股权

公平原则

股权分配最重要的原则是公平。我总会与朋友 50-50 平分一个新公司的股权,而不是坚持自己拥有 60% 的股权。

假设公司没有拿风险投资。伴随公司的成长,你们将一层一层地加入新员工,每一层员工都比上一层更多。对很多公司而言,每年进一层员工,当公司达到可以被收购或上市时,大概有六层员工。创始人团队是第一层,其他员工大约五层。举个例子,公司成立之初有 2 个创始人,第二层有 5 个员工,第三层有 25 个员工,第四层有 200 员工,等等。越晚加入公司的员工需要冒的风险越低。

创始人团队拿公司 50% 的股份,其余五层员工每一层分到 10% 的股份。举个例子:

a. 两个创始人启动公司,每位创始人各拿 2,500 股,公司股份为 5,000 股。

b. 第一年,招聘了 4 名员工,每人分得 250 股,公司股份为 6,000 股。

c. 第二年,招聘了 20 名员工,每人分得 50 股,公司股份为 7,000 股。他们获得更少股份因为他们要承受的风险更少。因为公司给每一层员工派发的股份是 1,000 股,所以他们每人只拿到 50 股。

d. 直到第六层的员工,公司一共有 10,000 股。每个创始人持有公司 25% 的股份,其余每层员工持有 10%。

在公平原则之外,还有一个重要原则是股份绑定(Vesting),绑定期为 4-5 年,任何人都必须在公司做满一年后才能持有股份,包括创始人。好的股份绑定计划一般是头一年给 25%,然后接下来每个月给 2%。

注:参考字节跳动员工期权的方案:期权分四年归属,每年归属 15%, 25%, 25%, 35%。

如果公司融资,股份该如何分割?

基本上所有新的投资都将稀释所有人的股份。例如创始人每人 2,500 股,公司股份为 5,000 股,此时有人愿意出 100 万换公司 1/3 的股份。所以,公司新发行了 2,500 股给投资人,风投与两位创始人各持有 1/3 的股份,此时公司股份为 7,500 股。

如果创始人不拿工资,是否可以多给股份?

不,可以打欠条,等公司有钱后补发工资。

提出创业构想的创始人,是否应该多给股份?

不,构想基本是不值钱的。因为构想多拿股份,因此导致的纷争是不值得的。

如果创始人不是全职工作,该怎么分股权?

不给股份,兼职工作的人不算创始人,可以给工资或打欠条,但不要给股份。

创始人、员工和投资人的最佳股份比例?

一条经验是公司上市或被收购时,投资人拥有 50%,创始人和员工拥有 50%。

注:本节笔记来自 Joel Spolsky 谈股权划分。

领导力手册

杰克·韦尔奇:在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。

杰克·韦尔奇:领导者的三项最重要的活动:1. 让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。2. 引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。3. 向员工倾吐你的激励、关心和赏识。

杰克·韦尔奇:要把握住每个时机,持续不断地鼓励下属。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。领导者需要为团队描绘一个梦想。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工,问他:「我们的方向是什么?」他也能够迷迷糊糊地回答你:「我们要不断地提高对零售顾客的服务质量,并争取吸引更多的小批发商,扩大我们的市场。」

杰克·韦尔奇:你必须坚持不懈地谈论自己的梦想 — 脱口而出,简直要说到被别人当成废话的地步。你需要不断地重复,而且要对每一个人谈。

铃木敏文:这几十年来,我坚持向公司员工反复强调着同样的主题。1. 必须精准掌控每种产品的销售动向;2. 根据顾客需求的变化而做出改变。

杰克·韦尔奇:如果你是一个领导,你的分内工作就成了提出各种问题。你必须保证自己的问题能引发争论,并且让大家采取相应的行动。

海底捞张勇:对人性的洞察非常困难,领导力是科学和艺术的结合。

Satya Nadella:领导力的要义,是让每个人都展现出最优秀的一面,激发团队成员的信心。

薪资

山姆·沃尔顿:你越同你的员工分享利润 — 不管是以薪水、奖金、红利的形式,还是以折扣发行股票的形式 — 公司获得的利润就越多。为什么呢?因为资方怎样对待员工,员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好,顾客就会一而再再而三地光顾商店,这才是这一行业真正的利润来源。

山姆·沃尔顿:当分配格局一边倒,资方拿得太多,劳动者拿得太少的时候,你不可能建立一支有合作精神的团队。我们必须根据各自的贡献和承担的风险,保证利益在劳动者、管理层和股东之间公平分配。

杰克·韦尔奇:如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想,那么在他们采取行动之后,就要拿出真金白银来,可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友曾说:「把一个公司的各种薪酬计划告诉我,我就能知道他们的员工会有怎样的表现。」

杰克·韦尔奇:在大多数情况下,人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬不成比例。人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可,奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱,这些东西的影响力会逊色不少。今天,即使诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

杰克·韦尔奇:对业绩不做奖赏是优秀员工离开的主要原因。

海底捞张勇:双手改变命运是海底捞的核心价值观,但凡我有点钱,我一定还会加工资。

参考:海底捞薪酬设计

华杉:古今名将,都有一个共同点,就是舍得给大家分钱。

招聘

杰克·韦尔奇:由最好的选手组成的队伍能赢,因此你要发现和留住最好的选手。

杰克·韦尔奇:如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面,那我希望知道他上一次离职的原因。

乔布斯:你必须要是一个出色的伯乐,因为不管你自己多么聪明,你都需要一个出色的团队,你需要有优秀的人才在你的周围。

乔布斯:生活中多数的东西,最好和普通之间大约相差 30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食,它们也只是比平均水准高 30%,如果高出 2 倍,那就相当了不起了。但是优秀的人才要比普通人高出 50 倍。

贝索斯:雇佣最优秀的人和最优秀的员工是让公司走向成功的保证。在最初的那些年,我面试了所有有潜质的应聘者,每个人,我都会问他们的 SAT 成绩。我需要每次招聘员工的时候,无论男还是女,要一次比一次水平高。

王兴:能否成为好 sales 和其他各种因素都关系不大,只有 drive 和 empathy 这两项是最重要的。

马化腾:最需要具备的素质是你对做成这件事的激情和渴望,因为内心不渴望的东西,你永远不可能靠近。

Ray Dalio:与经验相比,我更看重个性、创造力和常识感。拥有把事情探究明白的能力,要比拥有如何做某件事的具体知识更重要。

效率

英国议会传统,辩论双方不许直接对话,必须对着议长说。

管理

山姆·沃尔顿:首先你得赋予人们责任,然后你要信任他们,最后你还得督查他们。

山姆·沃尔顿:最重要的,是要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。

王兴:CEO 最重要的三项工作:1. 设定公司的愿景和总体战略并传达给所有利益相关方;2. 招募并留住最最优秀的人才;3. 确保始终有足够的现金。作为 CEO,我要为这个公司里发生的一切事情负责,我更要为这个公司里该发生但却没发生的事情负责。

德鲁克:CEO 最大错误是把内部管理当成最主要工作,CEO 真正的战场是客户不是管理。

注:一则招聘 CEO 的 JD 这样写:CEO 的主要职责:

  1. 开发激动人心的愿景(Developing exciting visions)
  2. 向客户和更广泛的市场传播这一愿景(Evangelize the vision)
  3. 执行以内容为基础的营销策略,充分实现您的愿景(Leverage your vision)
  4. 亲自推动长期愿景的采用(The adoption of the long-term vision)
  5. 通过领导销售、营销和商业产品管理等市场职能部门来增加收入

海底捞张勇:我总结管理的几个方面:1. 制度化管理;2. 流程化操作;3. 跟踪式监督;4. 数据化考核。这几个方面都很难做好。这些指标是一个平衡,平衡非常艰难。

海底捞张勇:我最关注的三个点:组织、供应链与新技术。

柳井正:经营的本质就是遇到矛盾然后解决矛盾。

德鲁克:管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人,那是上帝的事情。

里根:这个世界,有自由就繁荣昌盛,失去自由就困顿挫折。所以难的不是繁荣昌盛,是扩大自由。

稻盛和夫:松下幸之助说经营企业要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样,推进事业时要留有余裕。我常说「在土表正中相扑」,不要被逼到土表边缘,而是在有回转余地的正中央就要竭尽全力(土表是相扑竞技的场所)。早做努力,不要到头来整天为筹钱而担心,要创造安心工作的条件。

华杉:杜牧说「信者,使人不惑于刑赏也。」信,就是赏罚分明,每个人都非常清楚,犯什么错受什么刑,立什么功受什么赏。赏罚的关键,一是及时,二是恰当。《司马法》说「赏不逾时,欲民速得为善之利也。罚不迁列,欲民速睹为不善之害也。」这是讲赏罚要及时,做好事的利益,让他马上得到;做坏事的惩罚,让大家马上看到。如果不能及时,效果就要大打折扣。

产品与服务

乔布斯:苹果是普通大众和那些非常复杂的科技的之间的桥梁。我们有世界上最快的电脑,我们有最复杂精致的机器,但最重要的是,苹果是一座桥梁。

巴菲特:大来国际是信用卡生意的先行者。当年,美国运通开展信用卡业务时,它作为后来者却制定了比大来国际更高的价格。美国运通发行的信用卡上面印着标志性的百夫长图案。假如你是做销售的,能从兜里掏出一张印有百夫长图案的美国运通卡,就感觉自己有种 JP 摩根的范儿。如果你掏出的是一张大来国际的卡呢?上面印的是花花绿绿的图案,你就像一个每个月都等着发饷的工薪族。大来国际是最早开始做信用卡生意的,这是他们聪明的地方,但是他们不善于包装自己的产品,这是他们欠缺的地方。

段永平:你找到了一个适销对路的产品,发现这个产品有市场,那么你就应该去想怎么找到消费者,然后是怎样去维持这个消费者,所以你会想到去建立一个销售渠道,要做好产品品质,然后去推广产品。当规模达到一定的程度,人越来越多,我的人力资源必须要好;竞争又很激烈,你必须控制你的成本,找到更好的供应商。所有这些都是一环扣一环。

海底捞张勇:让员工严格遵守制度和流程,等于雇用一个人的双手而没有雇用他的大脑。人最值钱的是大脑。碰到流程和制度之外的问题,大多数餐馆的员工就束手无策了。海底捞的服务员则会动用大脑,诚心诚意地主观创造服务。

铃木敏文:必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,从而提高订货的精准度,贯彻单品管理。

铃木敏文:如果业务内容属于自己的管辖范围,那么不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。

贝索斯:beta 测试和研究可帮助你找到盲点。但你,作为产品或服务的主人,必须了解客户,富有远见,并乐于奉献。卓越的客户体验始于心灵、直觉、好奇心、游戏、胆量和品味。这些在调查中都找不到。

贝索斯:良好的服务流程有利于你为客户服务,但是,如果你不加警觉,流程本身就会变成问题。工作流程没有为结果服务,而只是流于形式。你不再关注结果,只是确保流程是正确的。流程本身不是问题,永远值得提出的问题是:是我们在主导流程?还是流程主导了我们?

贝索斯:客户虽然总是嘴上说他们很满意、业务很不错,但在实际上他们非常、非常不满意。甚至连客户自己都不知道,他们想要更好的东西,你取悦顾客的欲望会驱使你为他们创新。

96 岁的查理·芒格:客户信任我们,我们就一定要为客户提供好的服务,不辜负客户对我们的信任。在澳大利亚、在加州等地,那里有信任我们的客户,我们真心实意地想把工作做好。别人信任你,你一定要对得起这份信任。这难道不是最简单的道理?再苦再累,我们都要把活干好。我们为客户着想的态度是一般公司没有的,这是第一位的,Daily Journal 的股东能得到什么,那是第二位的。

战略

段永平:我们的秘诀是本分 + 平常心。

黄铮:本分的意思是说责己。就是如果一件事出现问题,首先是找自己的问题,而不是怨别人。

左晖:第一,从 A 到 B,A 是搞清楚你在哪儿,B 是要去哪儿。第二,关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT 支持,四项一项都不能少,这是基本功。

铃木敏文:我决定将第 1 号店直接设定为使用 7-Eleven 招牌的独立经营加盟店。

注:7-Eleven 一开始就是加盟店而没有直营,创业第二年 7-Eleven 店铺就已达到 100 家。

风险

华杉:《孙子兵法》的思想,做任何事之前,一是先考虑风险,二是考虑代价,第三才考虑利益。

科技

山姆·沃尔顿:1966 年,我听说了计算机,并参加了纽约 IBM 电脑学校为零售商开设的课程。

山姆·沃尔顿:我们公司在尖端设备和科技上的投资,超过了绝大多数别的零售商。

铃木敏文:1978 年,订货终端机研制成功,被全面导入 7-Eleven 便利店使用。订货方式从原先的手工记账进化为使用读取货品条形码发送电传数据的流程。

铃木敏文:1982 年,7-Eleven 便利店成为了日本第一家引进 POS 系统(Point of Sales, 销售时点信息管理)的公司,POS 系统可以把控每个产品在不同时段分别卖出的数量。

贝索斯:技术渗透到我们所有的团队、我们所有的流程、我们的决策以及我们每个创新方法中。它深深地融入了我们所做的一切。

企业文化

巴菲特:伯克希尔有自己的一套机制,优秀的生意、优秀的经理人在伯克希尔如鱼得水。我们要做的是找到优秀的生意、优秀的经理人,让他们加入伯克希尔,然后,我们要给他们创造良好的环境,让他们茁壮成长。

马化腾:我们需要有很强的契约精神,原来怎么说就怎么做,不管中间发生了什么,原来约定的就是严格遵守,这样的契约精神是腾讯公司上下所拥有的价值观。

段永平:企业文化由三部分组成:使命(Mission)、愿景(Vision)和价值观(Core Values)。使命是指企业存在的意义,企业为什么成立?愿景是我们要去哪里?价值观是哪些事是对的,哪些事不对?

段永平:所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的,这就是为什么要有 Stop Doing List。

乔布斯:决定不做什么跟决定做什么同样重要。

山姆·沃尔顿:分享信息,分担责任,是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。在各个分店,我们会公布该店的利润、进货、销售和减价情况。所有这些信息基本上都是定期发布的,而且我们可不是只向经理和经理助理公布,店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工,都能分享这些信息。

贝索斯:从亚马逊早期的生活开始,我们就知道我们想要创造一种建设者的文化 — 好奇者和探险家的文化。他们喜欢发明。即使他们是专家,他们也把自己当成新手。

贝索斯:亚马逊主要有三大原则,我们已经坚持了 18 年之久:将顾客放在首位、创新和耐心。

贝索斯:亚马逊的会议上永远准备一张空椅子,这张空椅子代表的是客户。

李嘉诚:一笔生意,正常情况下你可以赚 10 块。如果你极力争取,那么可以赚到 11 块。但是你应该只赚 9 块。

适应变化

芒格:谁能想到伊士曼化学公司会倒闭?谁能想到强大的百货商店走到破产的边缘?谁能想到垄断经营的报业集团轰然倒塌?更别提美国的汽车行业了,1950 年代是什么实力?现在是什么光景?

芒格:过去有多少护城河,人们以为是不可逾越的,结果都没了。就拿曾经处于垄断地位的报纸行业来说,报纸曾经有很高的地位,相当于美国政府的一部分,现在都死光了,一个都不剩了。旧的护城河不断消失,新的护城河不断形成。资本主义的本质如此。如同生物进化,新的物种产生,旧的物种灭亡。这不是以我们的意志为转移的。

郁亮:即使有下一个春天,下一个春天和上一个春天也是不同的。电商冲击之后的百货行业,再有春天的时候,是回到过去的行业业态吗?肯定不是了。就像制造业,被数字化冲击之后的制造业,还可能回到之前的状态吗?不可能。到了新的发展阶段,不能用过去的标准衡量今天做的事。

巴菲特:伯克希尔的雏形是我和查理经营的三家公司,这三家公司最初的生意后来都消亡了。有人忧心忡忡地质问我们,你们难道不知道煤炭会逐渐被淘汰吗?我们当然知道了。煤炭会逐渐被淘汰,我们又不会被淘汰。

铃木敏文:真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求。

铃木敏文:时代瞬息万变,我对 7-Eleven 总是抱有危机感。如果甘于现状,满足于现在的成绩,经营终将会陷入僵局。时代在变,我们也必须做出改变,全神贯注地应对客户层出不穷的需求。

山姆·沃尔顿:沃尔玛会取得今日的非凡成就,其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们的许多上好机遇都是由社会需求催生的。

山姆·沃尔顿:所有这一切,都需要克服人类天性中最强大的一个劣根性:抵制变化。要想在这个世界中获得成功,你就必须不断改变。

铁匠在啤酒中洒下眼泪,悲叹自己没有办法在铁路时代卖马掌,但是这样并不会使他们的马掌更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。 — Cory Doctorow(加拿大科幻小说作家)

Michael Mauboussin:为了保护自己的观点,多数人倾向于寻找可以印证自己观点的事实、忽略不利的信息,或将中性事实向有利于自己观点的方向理解。这种保护观点的行为阻止了对事件的不断思考,并避免根据新的变化做出行为上的改变。伟大的投资者主动寻找与自己观点向左的信息、观点和事实,并在有确凿证据证明自己观点错误时,果断更新自己的观点。这个世界处在不断的变化之中,我们的观点因此具有流动性。更新观点的结果是行动。

如何对待错误

左晖:我自己从来没有发现过任何一个消费者投诉里链家是完全没有问题的。

段永平:发现错了就尽快改,不管多大的代价都是最小代价。

山姆·沃尔顿:自我批评是我们企业文化中的一部分。

贝索斯:随着公司的成长,一切都需要规模化,包括你失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长,你就不会发明出一个能真正推动业务发展的规模。从长远来看,要是亚马逊所犯的错误没有越来越大,那就是一个非常糟糕的信号。许多公司,在他们失败或者不复存在之前的确是一直都在做对。

芒格:有能力发现自己的错误是个特别大的本事。知道自己错了,改,这个本事必须学会。

思维工具

  1. 避免单点风险
  2. 最重要的事只有一件

贝索斯:有些决策是不可逆的或几乎不可逆的单向门,这些决策必须经过深思熟虑和协商,有条不紊地、谨慎地、缓慢地做出。如果你走过去,不喜欢你在另一边看到的东西,你不能回到你以前的地方。我们可以称之为第 1 类决策。但大多数决策都不是这样,它们是可变的、可逆的、双向的。如果你做了一个次优的第 2 类决策,你不必忍受这么长时间的后果。你可以重新打开门,然后回去。第 2 类决策应该由高判断力的个人或小团队迅速做出。

逆向思维:负面的建议即使有很多条都会有用,但正面的建议必须少才会有用。所以下一次你请咨询公司或者听上级的建议的时候,问问他们,你们最不希望我做的是什么?

避免单点风险

Ray Dalio:我发现如果我拥有 15—20 个良好的、互不相关的回报流,我就能大大降低我的风险,同时又不减少我的预期收益。无论经营宾馆、科技公司还是任何其他东西,你的业务都会产生回报流。拥有几个良好的、互不相关的回报流,要比只有一个好。

最重要的一件事

阻碍成功的谎言:

  1. 每件事都很重要
  2. 你可以同时处理多件事
  3. 过上有规律的生活
  4. 意志力触手可及
  5. 平衡工作与生活
  6. 大即不佳(注:如盛极而衰)

你需要一张成功清单,上面所有的内容都围绕着你的终极目标

找出关键中的关键,无论你的待办清单有多少事项,你都可以将其缩减为一项:

了解当下最重要的一件事,这个月最重要的一件事,今年最重要的一件事:

帕累托法则(8020 原则) — 80% 的收益来自于 20% 的付出:

高效的一天 — 找到最重要的一件事,把它和其他事完全区分开:

成功的关键三元素:

  1. 缩减:围绕终极目标列举成功清单
  2. 极致:将最重要的一件事单独列出来
  3. 拒绝:懂得对别人说不

无需方方面面都自律,把最重要的一件事坚持好,养成牢固的习惯。

成功的步骤:提出一个好问题,找到正确的答案:

生产力由目标和优先事务驱动 — 确定目标,围绕目标建立优先事务列表,并围绕优先事务投入资源:

你应该习惯混乱,并克服混乱。智慧的艺术,就是忽略的艺术。

注:摘录自《最重要的事只有一件》。

税收

  1. 增值税
  2. 企业所得税
  3. 消费税
  4. 城市维护建设税和教育费附加、地方教育费附加

增值税(VAT/Value Added Tax)

假设你购买了一个售价为 100 元的商品,它的增值税率为 17%,那么你支付了多少增值税?

增值税公式:增值税 = 不含税销售额 x 税率

你缴纳的增值税为:100 / 1.17 * 0.17 = 14.53 元。100 元的商品包含两部分:商品价值 + 增值税。100 / 1.17 = 85.47 是商品价值,对它征收 17% 的增值税 85.47 x 17% = 14.53,把这两者加起来 85.47 + 14.53 = 100 就还原了商品的价格。

增值税纳税人分为两种:

达到一般纳税人标准的企业必须向税务机关申请一般纳税人资格,而没有经过税务机关认可的纳税人均为小规模纳税人。

增值税率:13%, 9%, 6%, 0%(出口货物、跨境销售等)。

会计在开具增值税专用发票时,必须要对方公司提供一般纳税人资格证明,才可以开具增值税专用发票,否则只能开具增值税普通发票。因为小规模纳税人取得增值税专用发票后无法认证,进而形成税务局的滞留票,对增值税核查形成障碍。

一般纳税人企业每月根据取得的增值税专用发票进行网上认证,通过认证后将作为进项税额确认;根据每月销售确认开票收入和未开票收入,将其作为销项税额入账;月末用销项税额减进项税额,若数值为正则应进行增值税申报,为负则无需缴纳增值税。

A 公司为一般纳税人,增值税税率为 17%。2021 年 9 月采购了 10 台打印机,每台价格 1,287 元,取得增值税专用发票;销售打印机 10 台,每台打印机 1,755 元。计算进项税额、销项税额与应缴纳增值税额。

  1. 销项税额计算:1,755 x 10 / 1.17 x 0.17 = 2,550
  2. 进项税额计算:1,287 x 10 / 1.17 x 0.17 = 1,870
  3. 应缴纳增值税:2,550 - 1,870 = 680

企业所得税

消费税

消费税是 1994 年开设的税种,全部税款归中央政府所有,主力税源是烟、酒、汽油和汽车四大类。消费税是在对商品征收增值税后再次征税,目的是调节产品结构、引导消费方向,保证国家财政收入。通常被征收消费税的商品:

税收政策笔记

2021 年小规模纳税人免征增值税政策

小规模纳税人发生增值税应税销售行为,合计月销售额未超过 15 万元(以一个季度为一个纳税期的,季度销售额未超过 45 万元)的,免征增值税(至 2022 年 12 月 31 日)。

  1. 对于按月申报纳税的小规模纳税人,免税标准为月销售额 15 万元,对于按季申报纳税的小规模纳税人,免税标准为月销售额 45 万元。
  2. 按固定期限纳税的小规模纳税人可以选择以 1 个月或 1 个季度为纳税期限,一经选择,一个会计年度内不得变更。
  3. 销售额是指开展属于增值税应税范围业务取得的销售额,包括免税销售额、出口免税销售额等。

适用增值税差额征税政策的,以差额后的销售额确定是否超过 15 万元是否享受免税政策。如某小型旅游服务公司为按月纳税的小规模纳税人,8 月取得全部收入为 60 万元,但其支付给其他单位的住宿、餐饮、门票等收入为 50 万元。因此其 8 月销售额为 10 万元(60-50=10),低于月销售额 15 万的标准,可以享受免征增值税政策。

示例(按季度申报更优):假设某小规模纳税人 2021 年 7-9 月的销售额分别是 10 万元、16 万元和 18 万元。如果纳税人按月纳税,则 8 月和 9 月的销售额均超过了月销售额 15 万元的免税标准,需要缴纳增值税,只有 7 月的 10 万元能够享受免税;如果纳税人按季纳税,2021 年 3 季度销售额合计 44 万元,未超过季度销售额 45 万元的免税标准,因此,44 万元全部能够享受免税政策。

示例(按月申报更优):某小规模纳税人 2021 年 7-9 月的销售额分别是 12 万元、 15 万元和 20 万元,如果纳税人按月纳税,7 月和 8 月的销售额均未超过月销售额 15 万元的免税标准,能够享受免税政策;如果纳税人按季纳税,2021 年 3 季度销售额合计 47 万元,超过季度销售额 45 万元的免税标准,因此,47 万元均无法享受免税政策。

自然人采取一次性收取租金形式出租不动产取得的租金收入,可在对应的租赁期内平均分摊,分摊后的月租金收入未超过 15 万元的,免征增值税。

一个市民出租商铺,2021 年 7 月初一次性收取半年租金 84 万元,分摊到每月未超过 15 万元(84/6=14 万),可以享受免征增值税政策。

全国的小规模纳税人,如果月销售额超过 15 万元,在 2021 年底前,还可以享受适用 3% 征收率的应税销售收入减按 1% 征收率征收增值税的政策。

原文链接 | 返回税收

2021 年小微企业与个体工商户所得税优惠

根据国家税务总局公告 2019 年第 2 号和国家税务总局公告 2021 年第 8 号规定,小型微利企业年应纳税所得额不超过 100 万元的部分,减按 12.5% 计入应纳税所得额(至 2022 年 12 月 31 日),按 20% 的税率缴纳企业所得税;年应纳税所得额超过 100 万元但不超过 300 万元的部分,减按 50% 计入应纳税所得额,按 20% 的税率缴纳企业所得税。

因此,小型微利企业年应纳税所得额不超过 100 万元的部分,按 2.5% 计税(× 12.5% × 20% = 2.5%);超过 100 万元但不超过 300 万元的部分,按 10% 计税(× 50% × 20% = 10%)。

按国家税务总局公告 2019 年第 2 号规定,小型微利企业是指从事国家非限制和禁止行业,且同时符合年度应纳税所得额不超过 300 万元、从业人数不超过 300 人、资产总额不超过 5,000 万元等三个条件的企业。

A 企业符合小型微利企业条件。2021 年第 1 季度应纳税所得额为 50 万元。那么 A 企业在第 1 季度预交申报时,应缴纳多少所得税?

实际缴纳:50 x 12.5% x 20% = 1.25 万元。

A 企业 2021 年第 1-2 季度累计应纳税所得额为 150 万元。A 企业第 2 季度预交申报时,应缴纳多少所得税?

实际缴纳:100 x 12.5% x 20% + (150-100) x 50% x 20% = 7.5 万元。

小型微利企业在预缴和汇算清缴所得税时均可享受优惠政策,享受政策时无需备案,通过填写企业所得税纳税申报表相关栏次(从业人数、资产总额等),即可享受。

原文链接

说明

  1. 《富甲美国》(沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传)
  2. 《零售的本质》(7-Eleven 铃木敏文经营哲学)
  3. 《赢》(杰克·韦尔奇)
  4. 《原则》(Ray Dalio)
  5. 《华杉讲透孙子兵法》
  6. 《段永平投资问答录:商业逻辑篇》
  7. 《刷新》(Satya Nadella - 微软 CEO)
  8. 《最重要的事只有一件》

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