注：原文来自经济观察网，陈永伟/文，原文发布于 2021 年 1 月，本文有删减。可结合之前发布的《Shopify 崛起的故事》阅读。
不久前，亚马逊在公司内部启动了一个名为「桑托斯计划」（Project Santos， Santos 是葡萄牙语圣徒的意思）的秘密项目。种种迹象表明，该项目的主要目的就是应对正在迅速崛起的竞争对手 — Shopify。
在美国的电商市场上，亚马逊是当之无愧的霸主。根据著名市场研究机构 eMarketer 的估计，目前整个亚马逊平台的交易额占到了整个美国电商市场的 38.7%。尽管很多研究者都认为 eMarketer 给出的这个数字是严重低估的，但即使是这个份额，也远远超过了任何一个其他的电商平台。
除了在电商市场上占有举足轻重的地位之外，亚马逊还在付费物流、云计算等市场上拥有巨大的力量 — 即使在高度自动化的条件下，它的付费物流项目 FBA 的雇员数依然占到了全美仓储物流劳动力总量的 22%；而它的云服务，更是占到了全美市场 24% 的份额。
既然亚马逊在电商市场上具有如此强大的力量，那么 Shopify 为什么让它如此忧虑？为了应对 Shopify 的进击，亚马逊又打算采取怎样的行动？所有的一切，还要从头说起。
叛军崛起： Shopify 的发展简史
时间回到 2004 年的加拿大渥太华。当时，一位名叫托比亚斯·卢克（Tobias Lütke）的德国籍软件工程师由于没拿到工作签证，不得不琢磨通过自行创业来养家糊口。但做什么好呢？作为一名滑雪爱好者，Tobias Lütke 首先想到的就是做一家销售滑雪板的网上商店。于是，他就开始尝试用建站软件来搭建自己的网站。
Tobias Lütke 很快就发现，当时市面上所有的建站软件都不那么好用。一怒之下，他就发挥了自己的编程特长，自己用 Rubyon Rail 软件写了一个新的建站软件，根据女友的建议，他将这款软件命名为了 Shopify。通过 Shopify，他用了两个月时间就建立了一个名为 Snow devil 的滑雪板销售平台。
Snow devil 很成功，仅仅用了不到五年的时间，就发展成了整个加拿大最大的滑雪板销售平台。不过，这样的成功并没有让 Tobias Lütke 感到满足。事实上，在他为 Shopify 敲下第一行代码的时候，他的创业兴趣已经悄然发生了转移 — 既然对于创业者来说，建立自己的网站是如此的困难，那么帮助创业者来建立网站本身不就是一门很大的生意吗？
2006 年时，Tobias Lütke 筹集 20 万美元创办了一家名为 Jade Pixel 的公司，向创业者提供建站服务。不久之后，Tobias Lütke 和他的合伙人们干脆将公司的名字也改为了 Shopify。
最初，Shopify 提供的功能主要包括为商户提供个性化定制的商业模板、订单追踪，以及自动化库存管理。这些功能虽然基础，但都是开办网店所最需要的。这些功能，再加上一个外接的支付通道，如 PayPal 或信用卡，就基本可以完成网店的全部业务。由于操作十分便捷，Shopify 推出后不久，就引起了中小商家的兴趣。后来随着口碑的积累，一些大企业也开始用起了 Shopify。
值得一提的是，在 2007 年， Shopify 对自己的收费策略进行了一次重要的调整。在此之前，Shopify 采用的收费策略是交易抽成，也就是企业主如果通过 Shopify 建立一个网站，那么此后它每进行一笔交易，就需要按照交易额向 Shopify 支付一定比例的费用。很多商家对这种收费策略感到不满，尤其是那些交易量巨大的企业。针对这一情况，Tobias Lütke 和他的合作伙伴决定不再采用这种收费策略，改为按照服务时间收取订阅费，辅之以少量的信用卡收费抽成。显然，这一收费策略的改变大幅增加了 Shopify 对商家，尤其是大商家的吸引力，其用户量开始迅速增长。
如果继续这样的趋势，那么 Shopify 至多也不过是一个工具性的网站，其影响力很难进一步扩大。它的经营者们显然不想止步于此。2009 年， Shopify 开始了向平台化的转变，开始开放 API 接口，并推出了自己的应用商店。这样，开发者们就可以开发出大量更有特色的电商应用，而商户则可以根据自己的需要选择应用，从而搭建起更有特色的电商网站。
通过这一轮的平台化改造，Shopify 为自己描绘出了巨大的发展前景，风投家们也随之开始重视这家公司。2010 年，硅谷的风险投资公司 Bessemer Ventures 找到了 Shopify，希望对其进行投资。当年 12 月，Shopify 就获得了 700 万美元的 A 轮融资。仅仅十个月后，又获得了 1,500 万美元的 B 轮融资。在资本的助推之下，Shopify 走上了发展的快车道，其电商 SaaS 平台小巨头的地位基本得到了确立。
2013 年， Shopify 的经营者们做出了一个更为大胆的决定：进军线下。它发布了 Shopify Payments。与此同时，它还推出了以 iPad 为核心的 POS 系统，提供线下和在线库存同步，接受信用卡和借记卡付款。这些功能的推出，让很多线下商家陆续成为了 Shopify 的用户。
随着移动互联网逐步成为了互联网的主流，Shopify 也积极进行调整，努力推进自身的移动化。2014 年，Shopify 推出了 Shopify Mobile，它可以和 POS 系统同步使用。这样，商户就可以在线下店铺直接用手机收款，还可以实时观察库存状况的变化。
对于零售商户来讲，获客是至关重要的。为了帮助商户更好地触达消费者，Shopify 进行了一系列的努力。2015 年，它上线了 Buy Button。该功能允许商家将自家产品的购买键插入到第三方的网站，消费者在任何一个网站看到货物信息，就可以直接下单购买，不用再前往商家的网站购买。
2016 年， Shopify 和 Facebook Messenger 进行合作。这样，商户就可以通过 Facebook Messenger 直接与消费者进行互动。2017 年， Shopify 又推出了扫码功能，这使得消费者可以通过扫描二维码直接进入网上商店。这样一来，商户触达消费者的途径就大幅增加了。
叛军的军火库：与亚马逊相比，Shopify 有何不同
到 2020 年第二季度，Shopify 平台上的 GMV 已经超过了 ebay，在整个电商市场上占据了大约 6% 的市场份额。虽然从体量上看，它和亚马逊还有不小的差距，但很多观察家认为，在目前的市场上，它是最有可能对亚马逊的电商霸权提出挑战的竞争者。原因在于，它为商家提出了一条和亚马逊截然不同的可能道路。
Shopify 的创始人 Tobias Lütke 在被问及 Shopify 和亚马逊的差别时，曾经打过一个比方：亚马逊试图建立的是一个帝国，而 Shopify 要做的，则是为那些想反抗亚马逊的人提供一个军火库。这个比喻很生动，也很到位。
经过了长期的发展，亚马逊已经发展起了一套十分明确的商业模式：它搭建了一个平台，为成千上万的商家提供标准化的服务，并根据服务进行收费。与此同时，它还是一个自营的商家，通过自己销售产品来获取利润。
由于亚马逊平台上的商户基数庞大，因此对消费者的吸引力也就十分巨大，而消费者的青睐又反过来成为了亚马逊与商户谈判的资本。为了能在亚马逊上开店，商家不得不容忍一个相对较高的服务费率 — 这就好像臣民为帝国交税一样。更为重要的是，这些臣民们除了交税，还必须忍受统治者亚马逊的压迫。
由于亚马逊掌握了平台上所有的商户数据，它可以轻松地知道商品的销售状况，借助信息上的优势，能够有效地调整自营商品的进货和价格策略。在最近几年中，亚马逊的这种自我优待愈演愈烈，让中小商户苦不堪言。此外，作为平台的统治者，亚马逊还掌握着平台商户的生杀大权。一旦商户有了违反亚马逊规则的行为，亚马逊就可以将其封禁，或干脆逐出平台。而哪些行为才是合理的，也都是亚马逊说了算。
在这种情况下，众多亚马逊上的商户，尤其是中小商户，可谓是「苦亚马逊已久」，而 Shopify 的崛起恰好赶上了这一切。相比于亚马逊，Shopify 的特点是十分明显的：
第一，作为平台，亚马逊上有众多商户，这当然可以为平台带来更多的消费者，为每一个商户创造更大的潜在交易机会，但反过来看，商户与商户之间的竞争也会随之激烈，在激烈的竞争之下，每一个商户都不能获得太多的利润，而 Shopify 则反其道而行之。
基于 Shopify 提供的工具，商户可以轻松地搭建起属于自己的独立网站。在这个网站中，消费者都是奔着它的商品来的，其搜寻、比价行为会相对较少，这样商户可以获得的利润也就会较高。当然，相比于平台，独立网站的流量可能小一些，不过通过 Shopify 提供的获客工具，这一问题在很大程度上可以得到缓解。
第二，作为平台的运营者，亚马逊对入驻的商家制定了很多的规则，商家如果不服从，就会受到处罚。而通过 Shopify 建立独立网站，就好像是商家自己开了一块自留地，在自己的地盘上，不需要去被各种规则困扰，其经营的自由度会高很多。
第三，从费用上看，亚马逊利用自己的市场力量，对入驻的商家收取的费用一直居高不下。与之相比，Shopify 在价格上就拥有了很大的优势。
第四，从功能上看，亚马逊提供的服务是套餐型的，选择了一个套餐，商户就必须为其中的所有功能买单，即使他们本来可能不需要其中的某一些。而相比之下，Shopify 则提供了更大的自由度，选择哪些功能，每一个功能要达到怎样的性能程度，都是商户自己选，丰简由人。更为重要的是，商户还可以根据自己的偏好，用不同功能更好地实现出自己的特色，而不用像亚马逊平台上的商家那样千篇一律。
第五，正如我们前面所指出的，亚马逊由于同时有自营和平台业务，因此经常会自我优待，用商家的数据来辅助自己的经营决策。相比之下，Shopify 就没有这种利益冲突。
综合以上因素，我们可以看到，虽然目前 Shopify 依然比较弱小，但它给商户的解决方案确实戳到了不少商户的痛点，也恰好弥补了亚马逊的不足。有了这个「军火库」，不满亚马逊暴政的「叛军」们就更容易揭竿而起。而随着「叛军」规模的不断壮大，「军火贩子」们获得的收入势必会有一个十分可观的增长，甚至最终会超过「帝国」的「税收」。
帝国反击战：亚马逊会如何应对
或许有人要问，既然 Shopify 这类电商 SaaS 平台具有这么多的好处，那么实力雄厚的亚马逊为什么不做这块业务，而是放任 Shopify 肆意做大呢？事实上，早在 2013 年时，亚马逊就推出过类似的建站工具 Amazon Webstore。当时，尽管 Shopify 已经初具规模，但其平台上的 GMV 也只有几十亿，营收则仅有几亿。如果亚马逊当时就下定决心，把 Amazon Webstore 做大，那很可能就没有现在的 Shopify 了。然而，亚马逊最终并没有这么做。不仅如此，它还亲手把这一大块市场份额送到了 Shopify 手中。
2015 年时，亚马逊宣布关闭了 Amazon Webstore，并和 Shopify 合作，将其作为 Amazon Webstore 平台上商户的首要迁移目的地。除此之外，亚马逊还给 Shopify 提供了支付、物流，以及销售渠道等多个方面的支持。从这个意义上讲，Shopify 能在 2015 年之后毫无阻碍地迅速成长，也有着亚马逊的一份功劳。
现在回看，亚马逊当年的这一行为几乎有点匪夷所思。但从当时的视角看，电商服务 SaaS 平台的收益其实远不如亚马逊的电商平台，并且在某种程度上，建立独立网站和平台入驻之间还存在着一定的竞争关系。因此对于当时的亚马逊来说，终止 Amazon Webstore 的运营至少并不是一个错误的决定，对于改善其短期的营收应该是很有帮助的。然而，这个在短期内看来十分明智的策略，却在长期内给自己造出了一个难缠的对手，这一点绝对是出乎亚马逊的预料的。
既然错误已经铸成，那么从亚马逊的角度看，应该如何对这个错误进行补救？贝佐斯的「圣徒计划」究竟会怎么做呢？尽管亚马逊方面没有透露更多的消息，但大致上看，它可能选择的方案大约有以下两个：
方案一是自建电商服务 SaaS 平台。既然亚马逊已经有过做 Amazon Webstore 的经验，从技术上看，再把这个平台恢复，或者重新建立一个类似的电商服务 SaaS 平台都应该不是什么难事。不过，现在的形势相比 2015 年已经发生了很大的变化，在当时 Shopify 还没有做大时，Amazon Webstore 尚且不能赢得很大的利润，在今天这样的条件下，再做这样的尝试是否会有利可图将是存在很大疑问的。
更为关键的是，如果亚马逊要重新做一个电商服务 SaaS 平台，那么 2015 年时的问题又会重新摆在面前 — 究竟要让商户去选择建独立站，还是应该鼓励他们直接去平台入驻？这两者是冲突的，很难同时发展。
此外，还有一点十分值得重视。那就是 Shopify 并没有自营业务，因此它不会有自我优待之嫌。而亚马逊则不一样，它利用商户的数据来为自己获取竞争优势几乎已经是公开的秘密。在电商平台上它可以做这些，在电商服务的 SaaS 平台上当然也可以做。
方案二是打代理人战争，也就是选择投资一个电商服务 SaaS 平台，让它去和 Shopify 开展竞争。从现在的市场格局看，Shopify 虽然在电商服务 SaaS 平台中是最大的，但其对手并不算少。尽管从目前看，这些企业的规模都还远不能和 Shopify 抗衡，但它们的成长速度却都很迅速。可以预见，在不久的将来，它们都有希望对 Shopify 构成现实的威胁。作为电商巨头的亚马逊，如果选择和其中的一家结盟，对其进行财务上和技术上的支持，那么它就可以比较好地起到遏制 Shopify 的作用。
亚马逊会选择亲自上下场，还是选择打代理人战争呢？或许还要看亚马逊的整体战略。如果亚马逊感兴趣的是电商服务 SaaS 平台这块市场本身，那么方案一就应该是更靠谱的。尽管需要投入的成本会比较大，但只要在这块市场做下去，就可能在未来有所收获。而如果亚马逊的兴趣只是在于对电商服务 SaaS 市场掺沙子，以遏制 Shopify 的发展，为自己的电商平台建立护城河，那么方案二可能更为节省和高效。